dinsdag 27 september 2011

Lezing Jos Verveen - Who's in control? 16 oktober 2011

"Tegen de terreur van managementsystemen is geen enkel systeem opgewassen. Er is maar één remedie: zelfbeheersing! Hiermee bedoel ik de zelfbeheersing om als organisatie niet als een blind paard te investeren in zaken, die niets, maar dan ook helemaal niets met de essentie te maken hebben."


Tweede lezing in de reeks Who's in control?
Op zondag 16 oktober verzorgt Jos Verveen de tweede lezing in de reeks Who's in control? Hij is de auteur van het boek Bullsh!t management. Een boek dat een felle aanval bevat op het fenomeen 'management' dat in alle bedrijven, instellingen en organisaties overheersend aanwezig is. Hij zet grote vraagtekens bij het nut van managers, management en het onderliggende denken dat er vanuit gaat dat managers moeten vertellen 'hoe het moet'. Hij bepleit dat veel managers zich weer met hun'' échte' vak gaan bezighouden. Dat is niet alleen goed voor hun ondergeschikten maar ook voor henzelf. Té veel tijd en energie gaat zitten in management-achtige zaken. Té veel bullsh!t.


Jos Verveen
Jos Verveen is een organisatiedeskundige die in april 2011 een boek publiceerde dat binnen en buiten de wereld van de organisatiekunde veel stof heeft doen opwaaien. Hij bepleit in Bullsh!t management dat bedrijven minder de nadruk moeten leggen op management en managers. Sinds ene meneer Frederick Taylor in de Verenigde Staten het 'management' 'uitvond' heeft is in de meeste bedrijven en organisaties té veel de nadruk komen liggen op het managen van medewerkers, het product enzovoorts. In veel bedrijven lijkt het alsof het gaat om het managen en minder om waar een bedrijf of instelling feitelijk ooit voor is opgericht. Hij bepleit dat er meer de nadruk wordt gelegd op de inhoud en minder op zaken die in de ideale situatie voorwaardenscheppend én op de achtergrond in een organisatie of bedrijf op de achtergrond (zonder de échte professionals te hinderen) moeten plaatsvinden. In dat kader bepleit hij ook dat een eind wordt gemaakt aan de plaag om iedereen manager te noemen. Een kennismanager heet voortaan weer bibliothecaris, een account manager gaat weer als verkoper door het leven en een office manager transformeert terug naar secretaresse.

Jos Verveen heeft een vlotte pen. Het is bijna een pamflet, alleen is het daarvoor iets té lang. Uiteraard overdrijft hij maar de kern van zijn boodschap zal velen aanspreken. Managers en degenen die gemanaged worden. Verveen wil managers als het ware bevrijden uit de rol waar ze in terecht zijn gekomen. Een rol waarin ze vooral bezig zijn met procedures, anderen de maat nemen en voorschrijven en zelden meer bezig kunnen zijn met de inhoud van het werk. Waarvoor ze (toch) ooit zijn opgeleid of waarom ze bij een bepaald bedrijf of instelling gingen werken.


Blurbtekst op Managementboek.nl (hoe ironisch)
Op de website van managementboek.nl wordt uiteraard het boek Bullsh!t management aangeboden. Sterker medio juni staat het nummer 1 in hun top 10 van best verkochte managementboeken. Het boek wordt als volgt geafficheerd:

'Leiderschapstrainingen, strategische analyses, dikke beleidsnota’s en eindeloze statistieken. Om nog maar te zwijgen over esoterische Tsjakka-trainingen, teambuildingsessies in een hutje op de hei en crossmediale imagocampagnes. Sinds de uitvinding van management, een eeuw geleden, halen managers en adviseurs alles uit de kast om de prestaties van organisaties te beïnvloeden. Maar wat zijn al die bedenksels nu werkelijk waard?

‘Bullshit Management’ rekent af met de wijdverspreide overtuiging dat investeren in management zin heeft. Het kraakt kritische noten, want voor succes blijkt geen enkele wetenschappelijke blauwdruk te bestaan. En sterker nog: door al die modellen, methoden en termen verliezen steeds meer organisaties hun essentie uit het oog. Dit boek is een oproep om te stoppen met management en het heft weer in eigen hand te nemen. Want zo uniek als organisaties met hun producten of diensten kunnen zijn, zo bijzonder kunnen zij zich ook organiseren. Daar heeft u volgens Jos Verveen dus eigenlijk helemaal geen managementboek voor nodig ...


Wat er aan vooraf ging
De afgelopen jaren heeft BasisBibliotheek Maasland andere sprekers over het onderwerp dat Jos Verveen aansnijdt aan het woord gelaten. Uiteraard deden ze dat elk op hun manier, met andere argumenten maar telkens wel met hetzelfde oogmerk. Dat houdt in dat deze sprekers vonden (en vinden) dat in té veel organisaties, bedrijven en instellingen de ouderwetse vakman het loodje heeft gelegd. Op een zijspoor is gerangeerd, ten faveure van de kaste die gemakshalve wordt weggezet als 'de managers'. Een beweging die uiteindelijk (ondanks alle marketingtaal, retoriek, ja zelfs newspeak) leidt tot minder kwaliteit.

Sprekers waren in 2006 Jaap Peters (van het boek Intensieve menshouderij : hoe kwaliteit oplost in rationaliteit), de filosoof Ad Verbrugge in 2004, 2006 en 2009 (van het boek Tijd van onbehagen en zijn inzet voor meer respect voor de docent in het onderwijs), Herman de Regt en Richard Engelfriet die in 2010 een warm pleidooi hielden voor vakmanschap en 'potsenmakers' als de cabaretier Jeroen van Merwijk (in 2006) (NEE = Nieuw Elitair Elan) en muzikant/documentairemaker Leon Giessen (alias Mondo Leone in de reeks Onmetelijke kwaliteit - april 2008).


Volg Jos Verveen op Twitter

Weblog Jos Verveen (als D66 gemeenteraadslid Rotterdam)

Informatie over de lezing
De lezing wordt gehouden in de Openbare Bibliotheek van Oss,
Raadhuislaan 10 5341 GM
Zondag 16 oktober 2011 van 14.00-16.00 uur
Kaarten kosten €7,-- per stuk. Bibliotheekleden betalen €5,--

Klik hier om online kaartjes te kopen

Enkele citaten die een beeld geven van de inhoud van het boek en de stijl van Jos Verveen:


Het geloof
"De organisatie wetenschap heeft kortom niets met de waarheid te maken, hooguit met een, bij voorbaat kansloze, zoektocht naar de waarheid. Iedere vorm van bewijs dat het zou werken, ontbreekt en het rendement is uiterst dubieus of zelfs aantoonbaar negatief. Maar als organisatiewetenschap geen vak of geen leer is, wat is het dan wel? Het antwoord is simpel. Management is niet meer en niets minder dan een geloof, zoals er ook mensen zijn die in een God geloven, in Allah, in de eigen kracht van mensen, in geesten, in vriendschap, in lopen over vuur, in gesprekken met bomen, in staken, in neurolinguïstisch programmeren, in rechtvaardigheid, in de vrije school, in referenda, in het huwelijk en in wereldvrede. En het geloof in management is zó sterk en zó overtuigend gebracht dat, ondanks dat bewijzen ontbreken, er inmiddels een enorme schare volgelingen is, zoals ook de kerken ooit uitpuilden omdat mensen het óók geloofden. () Het zal niet lang meer duren voordat het aantal wereldwijd verkochte managementboeken, het aantal verkochte bijbels zal inhalen". (pagina 31-32)


What's in the name?
Ik vraag, voor de aardigheid en een beetje voor het vermaak, als iemand 'huppeldepup manager' op zijn kaartje heeft staan, vaak wat dat betekent. Eerst gaan ze dan uitleggen waar 'huppeldepup' voor staat, maar dan maak ik snel duidelijk dat ik de term 'manager' bedoel. De meeste antwoorden beginnen toch wel met zoiets als: 'Ik regel hier dat ...' of 'Ik ben verantwoordelijk voor ...' Blijkbaar zorgt een manager ervoor dat het goed komt. De vraag is natuurlijk of je dat niet van een ieder binnen de organisatie mag verwachten. Wellicht is het daarom inderdaad een goed idee om vanaf morgen iedereen tot manager te benoemen of nog beter: niemand meer tot manager te benoemen want dat scheelt een hoop gedoe. Als je eenmaal manager bent, moet je meedoen met strategische sessies, beleidstrajecten, klankbordgroepen, brainstorms, monitoring en evaluaties. Als je pech hebt moet je ook meedoen met teambuilding in de Ardennen. En mag je, nadat onder externe en onafhankelijke procesbegeleiding flip-overvellen vol zijn gekalkt met mission statements, sterkte/zwakte-analyses, strategische succesfactoren en to-do-listen, als klap op de vuurpijl ook nog op je kop aan een boom hangen omdat daarmee de samenwerking zou verbeteren". (pagina 50)

Zelfbeheersing!
"Tegen de terreur van managementsystemen is geen enkel systeem opgewassen. Er is maar één remedie: zelfbeheersing! Hiermee bedoel ik de zelfbeheersing om als organisatie niet als een blind paard te investeren in zaken, die niets, maar dan ook helemaal niets met de essentie te maken hebben: cultuurveranderingstrajecten, dikke proceshandboeken met ingewikkelde stroomschema's, 360-graden feedbackgesprekken, managementdevelopmentprogramma's, organisatie in slaap sussend medewerkerstevredenheidsonderzoeken, dure merkwaarden exercities, ingewikkelde marketingonderzoeken en strategische concurrentieanalyses. En ik bedoel met zelfbeheersing ook het weerstaan van de verleiding om onder druk van uitvoerende medewerkers die nu ook eindelijk een carrière als manager willen maken, extra (management)lagen te creëren". (pagina 65)


Tjoptjop, aan het werk!
"Als we stoppen met management, wat betekent dat dan voor al die managers? Tja, goede vraag! Het antwoord is simpel! Die kunnen, net als de andere medewerkers gewoon weer inhoudelijk aan het werk. () Heel erg gemist zullen onze managers niet worden, want als al die tevredenheidsonderzoeken iets hebben opgeleverd, is het wel het vrij unanieme beeld dat de gemiddelde medewerker baalt van het management.
Het beeld dat uit de verschillende onderzoeken naar voren komt, is dat managers niet bepaald geliefd zijn. In de ogen van medewerkers staan ze te ver van de werkvloer en zijn ze onvoldoende gericht op waar het in essentie om draait. Veel managers worden als vaag ervaren. Het blijft vaak onduidelijk wat ze nu precies willen. Managers vinden het prettiger zich bezig te houden met beleid, regels, procedures en protocollen dan met mensen. Beleid en procedures zijn immers tastbaar en goed te sturen. Mensen niet, die zijn emotioneel, lastig en lezen de handboeken, hand-outs en excel-overzichten veel te slecht". (pagina 120-121)


Prima zonder
"Een organisatie kan prima zonder management als aan twee belangrijke voorwaarden is voldaan: scherp voor ogen hebben waar het om draait en uitstekende mensen". (pagina 124)

Ja, maar ... Je hebt toch bazen nodig?
Je hebt zeker bazen nodig! Er is niks mis met directeuren die richting geven en er is ook niks mis met hiërarchie, subbazen en onderbazen. Zolang die bazen zich richten op waar het in essentie allemaal om draait, met de inhoud bezig zijn én vakmensen zijn, is hun toegevoegde waarde uiterst groot. Ze vervullen namelijk ook een rol in het doorgeven van de essentie van de organisatie op (nieuwe) medewerkers, maar zijn vooral onmisbaar in het overdragen van kennis en vaardigheden als meewerkende voormannen en -vrouwen. Vanwege hun expertise zijn ze onmisbaar bij het oplossen van de meer complexe inhoudelijke vraagstukken.
Laat deze mensen echter met rust waar het gaat om allerlei managementtheorieën en -technieken. Bazen die zelf niet met de inhoud bezig zijn en 100 procent aan het managen zijn, hebben geen toegevoegde waarde. () Vrijwel alle organisaties zijn ooit begonnen met een droom en vrijwel allemaal lopen ze het risico te eindigen als een nachtmerrie. Ook uw organisatie! (pagina 142-143)


Een typisch voorbeeld van grimlachen.

Aanvulling: de ultieme kudde van Mark Earls

In 2010 verscheen De ultieme kudde : het begrijpen en beïnvloeden van massagedrag (Maven, 416 pagina's). Daarin bepleit deze Engelse marketingman dat in tegenstelling tot wat velen denken de mens geen individualist, noch een rationeel wezen is. Integendeel: het gros van het menselijk handelen wordt aangedreven door emoties én is er op gericht om deel uit te kunnen maken van een gemeenschap. De Engelse titel heet niet voor niets Herd : how to change mass behaviour by harnessing our true nature.

In dit bevlogen en lezenswaardige boek staat een hoofdstuk over de rol die managers of het management in zo'n wereld (waar niet het ik maar de 'kudde' centraal staat en men snapt dat mensen emotionele, en minder rationele wezens zijn) zouden moeten spelen. Dat gedachtegoed slaat perfect aan op dat van Jos Verveen. Enkele citaten om dat te illustreren

De eenzaamheid van de manager
Als je als manager de menselijke kuddeaard voor je wilt laten werken, dan moet je leren te laten varen. Je moet als het ware aan de zijlijn kunnen gaan staan nadat je je werk gedaan hebt.
Want een () modern bedrijf () is een complex, flexibel systeem. Het beste wat je kunt doen, is het vuur van een ideaal en een overtuiging aansteken, de interactieregels vaststellen en dan de gespreide intelligentie in het systeem de vrije loop laten om haar eigen patronen te vormen. (p. 347)

Kinderen van een mindere God
De neiging die alle managers lijken te hebben om hun personeel gedragsinstructies te geven, is moeilijk te bedwingen. We noemen dit micromanagement. Het idee dat 'menselijke productiemiddelen' lui, onkundig of gewoon onbetrouwbaar zijn, is al even wijdverbreid. En ook dat je hun prestaties moet controleren en steeds blijven controleren, zoals Taylor aanbeval. Een machineachtige efficiency van werknemers - en de gedachte dat die haalbaar is - speelt nog steeds een grote rol in het denken van iedere manager. (p. 349)

Maar de grootste erfenis van de taylorisatie is dat mensen gezien worden als rationele machineonderdelen (waarom lijken de organogrammen die we van onze organsiatie tekenen op het bekabelingsschema van mijn computer?), waarvan we de arbeid fijn kunnen afregelen of omvormen. Als we iets willen veranderen aan de prestatie van ons personeel, dan denken we dat we iedere functie gedetailleerd kunnen en moeten beschrijven. Als managers en bedrijfseigenaren maar de juiste, 'wetenschappelijke' instrumenten en methoden gebruiken, kunnen ze hun menselijke kapitaal optimaal beheren en het maximale er uithalen. (p. 350)

Een andere visie
Voor een aanhanger van de kuddetheorie is dit duidelijk onzin, die onze aard helemaal verkeerd begrijpt. We zijn niet rationeel, we zijn geen geïsoleerde individuen, we leven ons leven alleen in gezelschap (werkelijk of ingebeeld) van anderen. (p. 350)

Een ander soort werknemer
Voor de meeste werknemers in het Westen bestaat de essentie van het werk daarom uit het gezamenlijk oplossen van complexe problemen, waartoe informatie wordt uitgewisseld en een beroep wordt gedaan op diverse soorten kennis. ()
Als we de prestaties van een bepaalde groep medewerkers willen verbeteren, is het probleem natuurlijk dat de oude management ideeën en instrumenten (die van Taylor of die van de HR-kliek) niet meer relevant zijn. (p. 353)

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen